云开体育app官网-单店日销售额4万元？制造零售模式:未来便利店竞争的不败法则

本文摘要：便利店行业已经进入了日系品牌开始沉沦，区域品牌跨区域成长，巨头开始参股赋权的阶段。其中日系和地域品牌是规模连锁便利店的成长模式，直营或加盟的规模经营都很好，比如罗森及其家族、便利蜂、美益佳。股份参与或授权一般是S2B2C模式，通过供应链的大数据为社区门店进行精准的商品匹配，或者参照加盟模式上市。 因为我们不投资店铺，不投资设备，不投资物流，不投资运营，只投资赋能这些小店铺，这种模式在国内连锁便利店体系中是不包含的。

便利店行业已经进入了日系品牌开始沉沦，区域品牌跨区域成长，巨头开始参股赋权的阶段。其中日系和地域品牌是规模连锁便利店的成长模式，直营或加盟的规模经营都很好，比如罗森及其家族、便利蜂、美益佳。股份参与或授权一般是S2B2C模式，通过供应链的大数据为社区门店进行精准的商品匹配，或者参照加盟模式上市。

因为我们不投资店铺，不投资设备，不投资物流，不投资运营，只投资赋能这些小店铺，这种模式在国内连锁便利店体系中是不包含的。所以天猫店、JD.COM便民、芙蓉都没有出现在国内企业年度百强排名中。这三种类型不仅商业模式有差异，能力和品牌价值也有差异，最重要的是盈利能力。日本便利店从消费者的角度研究开发产品，类似于好市多作为顾客购买者。

虽然国内便利店知道原创产品差异化的价值，但很明显功夫还不到家，主要是基于平台的思维还是很重的。赋权小店缺乏产品运营和营销推广，现金购买也受到了很多批评，所以小店最终会面临竞争。

但无论哪种基因擅长，都对作战能力提出了更高的要求。对于资产重、回报慢的便利店业态，最终是差异化、供应链、数据规划、精细化运营的较量。在这些行动和能力中，出现了一种新的观点和模式：制造零售。

制造业为什么是零售模式？说到商业模式，我们通常会想到盈利模式、客户价值、企业资源和能力，这些都是所有企业关注的重要问题。随着互联网的发展，出现了许多新的商业模式，如共享模式、服务解决方案模式、使能商业模式等。

这些模型大多有互联网基因。零售业有三种基本的商业模式，包括基于平台的零售、基于制造的零售和基于技术的零售。

平台零售是近二三十年国内零售的主要模式，大卖场、百货公司、购物中心、早期便利店都是平台零售。沃尔玛、大润发、万达广场、天猫、JD.COM都是收取佣金的中介平台模式。

供应商或品牌拥有者需要支付人才规划的各种费用，其中很多在线服务前期是免费的，后期需要购买流量和广告。平台这种模式很容易赚钱，让平台贪得无厌，越来越贵，但是自身的策划能力却越来越弱。

但随着零售效率的提高，线上平台对信息流、资金流、物流的业务结构进行重组后，线下零售的日子很是惆怅，不转型很难上领域。从本质上来说，平台零售基本没有竞争难度，甚至一个销售好的社区超市都可以收取很大的消费。

平台模式的最终成本会转嫁给消费者，消费者的忠诚度需要磨练。随着基于平台的零售品牌的增加，同质化竞争问题越来越严重。不同的渠道充斥着同样的商品。

无论市场营销如何变化，城市最终都会回归商品价格的竞争，甚至影响商品质量。对于消费者来说，除了价格低，没有提高生活质量，改善生活的可能。这个时候，如何从消费者的角度提供需求，研发产品并通过升级自己的品牌带到商品制造中，在差异化中实现高差价利润，其实就是为了避免商品的价格竞争。

7-ELEVEn日本总部有4000件商品，旗下门店约有2500件商品，其中70%为原创产品。制造零售模式的出现是理所当然的，其实和互联网的出现无关。制造业零售在日本这个缺乏数字基因的地方发展得非常好。制造零售不仅仅是针对产品，而且是原材料、生产、包装、物流的垂直整合 做客户采购，停止同质化，制造零售对整体运营能力要求高，原有的研发和测试，客户需求研究和整个上下游价值链的整合都不容易。

现在所有的零售巨头都看到了这个趋势，只是做的水平不一样。原创产品的差异化策略，如成本推进策略、集中化策略、差异化策略，都体现在制造零售的便利店中。连锁便利店通常在一个地区经营多年，他们接受吉米的开店策略。

在吉米开店可以更好的提高物流配送效率，尤其是保证生鲜食品的质量，同时降低成本。在吉米开店也有广告和宣传的功能，也方便了对区域内便利店的监管，从而巩固其能力，这是集中化战略的体现。7-ELEVEn有很强的垂直整合价值链的能力。

除了店铺本身，没有自建物流，没有因为制造零售而建厂，也没有参股其他实体。这不是盛行的轻资产模式吗？7-ELEVEn的净利润超过20%，大概是国内大多数便利店品牌的毛利率。97%的店铺都是加盟店，人均利润达到116万，比阿里巴巴少1万元。

别忘了一个是实体零售，资产很重，一个是互联网巨头，有网络效应，没有边际成本。这是一种典型的成本推进策略，但它具有很强的推进操作能力。

制造零售模式有其自身的差异化战略属性。7-ELEVEn日系店铺日销售额在4万元以上，净利润可以达到20%以上，原厂产品70%。差异化水平越高，盈利能力和竞争力越强。

7-ELEVEn在北京店不多，除了单店销售额接近3万，是其他所有便利店品牌的几倍。由此可见，如果说集中麋鹿开店是一种方法，成本推进策略是一种理念和整合能力，差异化策略是制造零售的基本重心。

原创产品的R&D逻辑与台资零售私企品牌的R&D逻辑大相径庭，后者大多基于系统的销售数据进行决策，从而做出相关规划。完全从客户的角度去研究原产品，先挖掘客户的需求，这样客户就会像苹果手机一样，认为这就是自己想要的。

说到单品管理，大部分零售商都会想到促销产品的销售分析，因为超市品种有上万种，做好品类管理就好，单品管理只能针对有批量促销的产品。但是促销品是随机变化的，制造零售中的便利店真的要对每一件商品进行从订购到销售的全链管理。持续关注每一项的销售，分析成交情况，并提倡和提及生产品研发意见和订货计划。

单品治理最大的特点是由门店或分店提倡，而不是像传统连锁业态由总部主导。单品治理对门伙计工的要求较高，但这些都可以进过督导培训到达的，伙计需要对商品以前销售情况、未来预估销量和订货做总体评估。

在这种连续重复的历程中，伙计的能力越来越强。单品治理的出发点，是规避缺货导致的时机成本损失而流失主顾，而不是库存有几多，库存治理是可以连续优化的。不外对海内便利店来说，单品治理执行起来会有难题，这与文化和人员的流动有关，但一线门店越发相识主顾需求，从而提出原创产物建议更为精准是毋庸置疑的。

原创产物的研发除了要对历史数据的部门参考，还要对未来趋势做出预判和假设。历史数据是固态的往往会受到外部因素的影响。

因为制造型零售需要从主顾的角度寻找需求，许多隐性需求需要掘客，单靠已有数据并不能研发出有效产物，因此假设就成为很重要的手段。而且假设是一个系列行动，产物未来会怎样？何时上市何时下架？预计销售几多哪些主顾会有兴趣等等，都需要做出预测假设，并在实施时用单品治理的方法跟进和复盘，从而找到主顾的真实需求。此时原创研发产物在经由不停纠正后，将大大提高乐成率，从而成为精选原创品种的一员。如今数字化运营和数字化营销运用的十分普遍，这些都市对谋划有资助。

但便利店的数字谋划有点不太一样。数据谋划更重视人，从单品治理和假设验证就可以看出来，数字化运营则是大数据在前，从而对用户行为、产物研发、营销和供应链举行优化。数据谋划的逻辑与便利店模式有关，走制造型零售的路子就会重视原创产物研发，就会关注消费者买了什么商品，所有的行为都市围绕单品治理开展。

这个时候原来最为重要的私域会员就成了验证产物的人群，而这些会员却是平台式零售和注重渠道业态所关注的。思考和启发在如今零售大厘革，巨头开始下沉，而且未来竞争会更为猛烈的时代，便利店如何能走出来是所有从业者都体贴的。从底层逻辑来看，便利店不能连锁规模化是不存在竞争力的，但对于600万的社区小店来说，规模化又太难了。

制造型零售其实早已有之，现在在淘汰低质产能，零售升维转型，从同质化竞争突围多个维度看，只有实现差异化谋划才有时机生长。原创产物能力并不会轻易获得，需要种种能力来匹配，首先要有这个意识，否则未来只能去更下线的都会开店了，但这种时机也会越来越少。单品治理对单个便利店是一种意识革新的提醒，也是在寻找差异化产物很好的治理分析措施。

假设并复盘验证不仅适合原创产物，也适合对新品的筛选和测试。数据谋划也是很好的谋划方法，对会员营销和主顾治理都很有用。

总的来说，制造型零售一定是未来零售的样子，这个要心中有数。但差异化产物是否就是自己的原创另有待详细来看，究竟私人小店很难做到，也许有一天就被赋能或连锁品牌收编了。不外未来便利店会有什么变化趋势？自己又能如何适应？又有哪些思维和方法可以实验？这些一定是要心中有数的。

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